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日立华丽大转身华丽的转身什么意思

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  2012年,日本综合家电企业再走进人们视线的时候,显得非常尴尬。电视企业,松下、索尼、夏普巨亏,半导体企业,同样著名的(瑞萨)、不那么著名的企业也都亏得非常惨。生产电视机及半导体原材料,这本是日本企业的看家本领,却在2012年全面溃退。
  但是,同样是销售电视的日立、东芝,却在这轮遭遇战中挺了过来。特别是日立,2011年度(日本的财年截止到第二年的3月31日)财务报告,和松下等企业相比截然不同,“两期连续刷新最高利润”,这是日本媒体用汉字做出的新闻标题。这让人们看不出日立在2008年度的财年中,曾有过日本制造业最高额亏损的往事。
  能迅速将巨亏扭转为不断刷新最高收益,日立在这其中做了什么?今后能否持续盈利?往大里说,日本经济今后将会出现何种变化?日立公司所代表的日本经济发展方向在宏观层面具有哪些特点?日立公司的故事也许能给出答案。
  突如其来的雷曼冲击
  2008年9月15日,美国投资银行雷曼兄弟公司破产。大多数中国人似乎很难理解这次破产对世界经济的影响。
  将*10万亿人民币的损失,出自于这家美国公司。数字之高,自然是史无前例。尽管美国经济足够强大,但这10万亿元的财产,给美国、欧洲投资者、企业家带来的心理上的影响非常大。美国、欧洲、日本股票市场顿时暴跌,市场哀鸿遍野。
  日立公司自然也受到了沉重的打击。一旦经济出现衰退的迹象,或者说是人们心里估摸着的衰退就要出现时,厂家生产出来的东西便会没有人要。一个企业,其销售额越大,此时可能损失也会越高。当时,日立已经是一家年销售额在*1万亿人民币的巨大企业。雷曼冲击严重地影响了其经营。
  “亏损,我们并不是没有经历过。2001财年,我们曾经出现过4000亿日元的亏损。那次是因为美国IT泡沫破产,我们跟着受影响。但到了2008年,当雷曼冲击到来后,我们该财年的亏损是7873亿日元,史无前例。”回忆起2008财年的亏损时,日立集团总公司??日立制作所公关部长佐藤正直至今依然心有余悸。
  今天,当人们再看雷曼冲击时,觉得这是对现有的西方生产模式的第一次打击。在主要产业、组装工厂从西方国家迁移到发展中国家后,留给西方的仅剩下了金融等服务企业。这种服务业也能产生出价值来,但这个价值需要和具体产品(住房、家电、汽车等)挂钩。当这个挂钩与实际经济大大脱节后,金融的过分膨胀,让危机随时有可能爆发。而美国等国家的实体产业已经大大衰弱,金融杠杆的力量在不断增加,发生危机后其影响也就会特别巨大,延续的时间也会更长。
  2008年,雷曼危机第一波到来,其持续影响在2010年前后再度袭来。第二波的目标是电子组装企业、半导体原材料企业。谁有最新最高超的组装技术、大量生产能力,谁就有可能在这轮危机中逃脱出来。可惜,日本的几个重要家电企业都未能躲过这场危机。
  而日立,在第一轮打击中遭到了重创。两年后另一些企业,损失程度与日立在2008年的情况相差不大,开始接连地倒下。松下、索尼等企业将以何种方式站立起来,目前尚看不清楚。但是,人们能看到的是,2008年倒下的日立,在2010年已经完全站了起来,而且有了很大的发展能力。
  亏损后开始求变
  穷则思变。2008财年出现7873亿日元的亏损后,日立开始求变。
  经过百余年的发展,如今日立已经是一家拥有30余万工作人员的集团企业。集团中间有赚钱的子公司,也有不赚钱或者是赔钱的子企业。在集团有钱可赚的时候,就能拿出一些钱补偿那些不赚钱的企业,一旦企业总体出现亏损时,补偿就不能继续维持了。
  “我是从总公司被调到日立生产存储产品的子公司任总裁的。那是一家亏损相当严重的企业,一去那里我首先想到的是消减成本。那家企业的工厂分散在日本及全球各地。很多时候只能靠视频电话来开会。每每开口,我就会谈到成本问题。”现任日立制作所总裁中西宏明谈及他在子公司的工作时,如是说。
  听多了,地方上的工厂、国外工厂不见得总是买账。“您能不能少谈点成本?”有人在电话会议时很不客气地说。特别是懂技术的高管、中层负责人,他们一心要做出最佳产品,心里特别不愿意听企业谈成本。
  “你们不是要造好产品吗?好产品为什么卖不出好价钱?我看你们是闭门造车,你们在技术上拿出点东西给我看看!”东京大学工学部毕业、特别懂技术的中西总裁最知道技术专家心里在想什么,他*鸹袄匆膊豢推
  听到这些话的人自然一肚子气。“我们讨厌那些只会讲成本的CEO。”在地方工厂里有人说。但气归气,工厂需要拿出成果来,不能只讲研发,也不能只讲精工细作,而不出东西。中西负责的子公司,在经营上很快恢复了元气,开始扭亏为盈。也正是因为有这个特殊管理能力,中西临危受命,从子公司回到总公司,出任了日立制作所总裁。
  中西领导下的日立开始求变,把不盈利的业务从公司剥离出去。轻装后的日立,有了较大的赚取利润的能力。
  “社会创新事业”
  在日立制作所,中西宏明总裁不再单纯是一个“消减成本”的企业家。面对30余万名职员,让集团扭亏为盈的任务对他来说也是特别艰巨。
  “中西总裁就任后,开始让我们整理公司业务,看看哪些是赚钱的,哪些是赔钱的,和哪些企业合作能让不赚钱变成赚钱。这个并不复杂,生产新干线车辆、挖掘机、发电厂设备等业务在日立占了比较大的比重。在社会基础设施的制造方面,我们属于盈利,而且这方面的销售占了日立总销售的6成左右。日立开始向这个方向倾斜经营资源。”公关部长佐藤正直说。
  现有的社会基础设施方面的生产能力、技术水*,对于在日立公司中最重要的工厂??大工厂担任过副厂长的中西来说,有着比其他日立高层更深的理解。电力事业的重要性,一个重要订单的到来,意味着工厂三四年有工作可干,企业能有稳定的收入。同时,在美国斯坦福大学读过计算机工程学硕士课程的中西,对IT的理解也更为深入。光有社会基础设施的生产能力这还不够,把IT纳入到这个业务中,就能如虎添翼。
  佐藤部长说:“日立开始构筑综合发展机制,让社会基础设施方面的技术与IT技术结合起来,只有这样我们才能超越其他对手。”



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